Les entreprises ne sont pas restées inactives face aux enjeux d’engagement.
Elles agissent sur le management, la reconnaissance, l’autonomie, la qualité de vie au travail, les parcours professionnels ou encore le sens donné aux missions.
Ces leviers sont utiles. Mais ils ne produisent pas les mêmes effets sur toutes les personnes.
Une évolution professionnelle peut enthousiasmer un salarié et inquiéter un autre. Davantage d’autonomie peut être vécu comme une marque de confiance ou comme un manque de cadre. Une reconnaissance publique peut stimuler une personne et en mettre une autre mal à l’aise.
Le problème n’est donc pas toujours de trouver un nouveau levier. Il est parfois de savoir lequel mobiliser, pour quelle personne et dans quelle situation.
Un besoin reconnu, mais encore peu satisfait
Dans ses Global Human Capital Trends 2025, Deloitte consacre un chapitre entier à la motivation « à l’unité de la personne ».
60 %des salariés interrogés attendent de leur organisation qu’elle contribue davantage à leur motivation.
33 %pensent fermement que leur organisation et leur manager comprennent ce qui les motive.
Plus des deux tiers des dirigeants interrogés — 67 % — jugent importante la personnalisation du travail et des pratiques RH selon les compétences, les comportements, les motivations, les aspirations ou les modes de fonctionnement. Pourtant, seuls 5 % déclarent leur organisation en avance dans l’hyperpersonnalisation appuyée par la technologie, tandis que 17 % ont commencé à agir.
Les organisations disposent donc de nombreux moyens d’action, mais elles ne savent pas toujours clairement comment les utiliser à l’échelle de chaque personne.
Une même action, des effets différents
Prenons un expert reconnu à qui l’on propose de devenir manager. Pour l’entreprise, la proposition peut sembler être une évolution logique et une marque de reconnaissance.
Pour cette personne, elle peut effectivement ouvrir un nouvel espace d’engagement. Mais elle peut aussi l’éloigner des activités qui lui donnaient le plus d’énergie : résoudre, approfondir, concevoir ou maîtriser un domaine.
À l’inverse, une autre personne se mobilisera davantage lorsqu’elle pourra fédérer, transmettre, décider ou faire progresser un collectif.
Il ne s’agit pas de considérer l’une comme plus motivée que l’autre. Elles ne sont simplement pas mises en mouvement par les mêmes situations.
Clarifier pour pouvoir agir
Les managers abordent déjà ces questions par l’observation et le dialogue. Mais l’intuition a ses limites. Nous projetons facilement sur l’autre ce qui nous motive nous-mêmes ou ce qui nous paraît constituer une bonne évolution.
Clarifier les motivations individuelles consiste à rendre plus explicites des questions très concrètes :
- Quelles situations mettent réellement cette personne en mouvement ?
- Quels besoins son travail nourrit-il aujourd’hui, et lesquels restent-ils en tension ?
- Quelles activités augmentent son énergie ?
- Quels sont les premiers signes de démobilisation ou de suradaptation ?
- Quels ajustements pourraient être testés et quels effets observe-t-on ensuite ?
Objectiver ne signifie pas réduire la personne à un score ni lui attribuer une étiquette définitive. Il s’agit de rendre sa situation suffisamment claire, partageable et révisable pour permettre au salarié, au manager et aux RH d’agir ensemble.
Passer du collectif à l’individuel
Les politiques collectives restent indispensables. Elles créent le cadre commun dans lequel chacun travaille.
La compréhension individuelle permet ensuite d’utiliser plus précisément les leviers déjà disponibles : répartition des missions, manière de reconnaître une contribution, degré d’autonomie ou de cadre, mobilité, parcours professionnel, complémentarités dans l’équipe ou soutien managérial.
Il ne s’agit ni de créer une organisation différente pour chaque personne, ni de satisfaire toutes les attentes individuelles.
Il s’agit de prendre de meilleures décisions en comprenant davantage ce que chaque action est susceptible de produire.
Lorsque les leviers habituels ne suffisent plus, il n’est pas toujours nécessaire d’en inventer davantage. Il peut être utile de commencer par clarifier ce qui motive réellement chacun.
Source des données : Deloitte, Global Human Capital Trends 2025, « What moves your people? Tapping into motivation at the unit of one ».